Werden Manager zu gut bezahlt?

Zittau, 9. Januar 2023. Von Thomas Beier. Menschen reagieren, vereinfacht gesagt, auf zwei grundlegende Motivatoren: Den Lustgewinn, der sie antreibt, alles zu tun, was Spaß macht oder belohnt wird, und die Schmerzvermeidung, wegen der sie alles vermeiden, was sie als Nachteil empfinden. So arbeitet mancher, weil er mit seinem Gehalt sehr gut belohnt wird, und andere arbeiten, weil sie hinter anderen nicht zurückstehen möchten beziehungsweise wissen, dass Probleme schnell eskalieren würden, wenn das Geld nicht ausreichen würde.

Ein gutes Gehalt ist der Preis für Konflikte und unangenehme Entscheidungen, die ein Manager tragen beziehungsweise ertragen muss

Daraus ergeben sich viele Konflikte. Erweckt man den Eindruck, dass man seine Arbeit gern und fröhlich erledigt und dafür auch noch gut bezahlt wird, dann weckt das schnell den Neid jener, die von sich glauben, besonders hart zu arbeiten und dafür auch noch zu schlecht bezahlt zu werden.

Die Sache mit dem Neid funktioniert immer:

• Die Beschäftigten im Blaumann schimpfen auf die Verwaltungsangestellten, die für die vielen Kaffeepausen auch noch viel zu gut bezahlt werden. Auch die Meister bekommen ihr Fett weg, wenn sie die Interessen des Unternehmens und nicht jene seiner Mitarbeiter vertreten.


• Die Verwaltungsangestellten schimpfen auf die Führungskräfte, die sich unmöglich aufführen und dafür auch noch viel zu viel Geld bekommen.


• Die Führungskräfte schimpfen auf die Top-Manager, die sich auf ihrer abgehobenen Ebene irgendetwas ausdenken und dafür sehr viel Geld bekommen. Allerdings schimpfen sie auch auf die Meister, die sich lieber mit den Mitarbeitern, mit denen sie es täglich aushalten müssen, verbrüdern, als die Interessen der Firma durchzusetzen.


• Die persönlich haftenden Gesellschafter oder Einzelunternehmer schimpfen ebenfalls auf die Top-Ebene, weil die so sehr viel Geld verdient, ohne mit dem eigenen Vermögen in Haftung zu gehen.

In der Sandwich-Position

Das zeigt: Es gibt in der betrieblichen Hierarchie offenbar Ebenen, die Feuer von unten und oben bekommen. Typisch ist das etwa für die Meisterebene und die Führungskräfte- beziehungsweise Managementebenen. Das ist für die Beschäftigten eine erhebliche Beanspruchung im Arbeitsalltag.

Wer führt, braucht keine formalen Anweisungen zu erteilen

Die zweite große Beanspruchung ist das Führen von Mitarbeitern. Wer glaubt, die Arbeit seiner Mitarbeiter einfach nur organisieren zu müssen, vergisst die zweite Komponente des Managements: die Mitarbeiterführung. Tatsächlich ist die Annahme, Aufgaben würden weisungsgemäß abgearbeitet, illusionär: Wer Druck macht, damit Arbeiten erledigt werden, erzeugt Gegendruck, etwa durch den sprichwörtlichen Dienst nach Vorschrift und über mehrere Eskalationsstufen hin bis zur Sabotage.

Wer mit Anweisungen führen will, muss im Zweifel jedes Detail anweisen, weil die Mitarbeiter in den "Dienst nach Vorschrift Modus" schalten. Das geschieht dann, wenn es der Führungskraft endlich gelungen ist, jegliche Motivation zu zerstören. Wie viel besser wäre es doch, Ziele zu vereinbaren, den Weg dorthin gemeinsam abzustecken, aber den Mitarbeitern möglichst viel Freiheit lassen zu können! Dann können sie nämlich auch bei unerwarteten Störungen selbständig reagieren, während sie beim Dienst nach Vorschrift sagen würden: Was geht’s mich an? Ich habe meine Anweisungen!

Ohne Führungswissen geht es nicht

Das zeigt: Von wenigen Ausnahmen abgesehen sind Erfolge im Team ohne erlerntes und trainiertes Führungswissen nur schwer möglich und wenn, dann nur mit viel zu hohem Energieverbrauch für den persönlichen Einsatz. Genau deshalb müssen Organisationen, in denen Menschen zusammenarbeiten, systematisch entwickelt werden, etwa durch die Schulung und das Training der Führungskräfte und des Managements.

Für Beschäftigte mit Führungsverantwortung stellt diese eine so große Belastung dar, dass sich darin eine deutlich bessere Bezahlung rechtfertigt. Einmal ist es der tägliche Umgang auch mit schwierigeren Beschäftigten oder für alle Beteiligten unangenehmen Situationen wie unvermeidbaren Entlassungen, der letztendlich nur durch antrainierte Sprach- und Verhaltensroutinen beherrschbar bleibt. Andererseits geht es darum, begabte Mitarbeiter zu fördern und ihnen die Rahmenbedingungen für ihre höchste Leistung zu geben.

Konzepte für die tägliche Herausforderung

Vor diesem Hintergrund ist Mitarbeiterführung ein tägliche Herausforderung, der Führungskräfte nur mit Wissen, praktikablen Methoden und zunehmender Erfahrung Herr werden. Wer sich darauf einlässt, systematisch Führungskonzepte entwickeln zu lassen, erntet die Früchte in Form einer schlagkräftigen und zukunftsrobusten Organisation.

Unterschiedlicher Führungskonzepte bedarf es, weil es einen Unterschied macht, ob es um die Mitarbeiterführung bei einem Kommunaldienstleister, in einer Verwaltung, einem Gesundheitsdienstleister oder etwa in einem HighTech- oder Wissenschaftsunternehmen geht.

Den Erfolg sichtbar machen

Woran sich der Erfolg von Führungskonzepten zeigt? Wir haben mit Beier Consulting die erweiterten Geschäftsleitungen etlicher mittelständischer Unternehmen und die Spitzen kommunaler Verwaltungen über viele Jahre, teils über zwei Jahrzehnte, Jahr für Jahr trainiert. Der Unterschied in der Organisation dieser "Altkunden" gegenüber Neukunden, die erst am Anfang des Entwicklungsprozesses standen, zeigt sich vor allem in diesen beiden Punkten:

• reibungsarme Führungsprozesse
  Probleme werden rechtzeitig bearbeitet, hohe Mitarbeiterbindung, Mitarbeiterentwicklung ausgeprägt, gegenseitige Akzeptanz, eingespielte Rituale für Standardsituationen


• bessere Problemlösungsfähigkeit
  flexiblere Organisationen auch bei unerwarteten Anforderungen, schnelles Erkennen des eigentlichen Problems und zielstrebige Lösung oder Bearbeitung, Vermeidung langwieriger Diskussionen oder sogar von Spannungen

Resümee

Mancher Self-Made-Man mag glauben, Organisationsentwicklung sei in seinem Unternehmen nicht nötig: Die Frage ist jedoch immer, wo man mit seiner Organisation hinwill. Werden die Beschäftigten mit Zuckerbrot und Peitsche regiert oder werden sie gefördert, damit sie ihre Leistung mit Spaß an der Arbeit gern erbringen und sich weiterentwickeln möchten? Mit jedenfalls scheint die Verbindung von Leistung und Spaß die bessere Variante.

Dazu bedarf es hervorragender Führungskräfte und Manager, mit Führungsstärke und Resilienz gegen die Fährnisse des Alltags. Diese Paarung hat ihren Preis, weil sie nicht nur die Abwicklung einer Arbeitsaufgabe bedeutet, sondern einen wesentlichen Eingriff auf die eigene Persönlichkeitsentwicklung.

Der Autor Thomas Beier hat 1994 im Freien Beruf die auf soft factors spezialisierte Unternehmensberatung Beier Consulting gegründet und 2005 um ein gewerblich geführtes Digitalunternehmen ergänzt.