Unternehmensführung mit modernen Managementmethoden

Zittau, 10. Dezember 2021. Von Thomas Beier. Nach fast 30 Jahren als Unternehmensberater im Bereich der soft factors – vor allem der Strategieentwicklung und der Mitarbeiterführung – ist man mit allen erdenklichen Wassern getauft, hat also viel erlebt. Ein Grundproblem allerdings begegnet einem überall, ob nun in Unternehmen, in Verwaltungen oder in der Gesellschaft insgesamt: Das kreative Beharrungsvermögen.

Kreativität? Das reicht nicht

Offen gesagt werde ich schon misstrauisch, wenn jemand von sich behauptet, kreativ zu sein und das vielleicht auch noch als persönliche Stärke betont. Es hat schon ein G’schmäckle, wenn jemand eine Selbstverständlichkeit als höchst individuellen Vorzug ansieht. Übertroffen wird das nur noch von Leuten, die davon palavern, dass sie "einen kreativen Anfall" oder ihre "kreative Stunde" hatten. Das ist etwa so, als wenn jemand sagen würde: "Für eine Stunde "war ich heute geistig klar." Bei wahrhaft kreativen Leuten wie der Görlitzer Cartoonistin Sabine Euler wird man keine Aussage über die eigene Kreativität finden.

Außerdem ist es immer wieder hochinteressant zu beobachten, worauf sich Kreativität – also die Fähigkeit, in seinem Denken und Handeln Neues zu schöpfen – richtet. In vielen Situationen – man nehme nur die Corona-Pandemie – fällt vielen nichts ein, was zu deren Eindämmung wirksam unternommen werden kann, machen aber Experten wie Drosten oder Lauterbach Vorschläge, dann fällt jenen Leuten, die nicht in der Lage sind, Lösungen zu entwickeln, verdammt viel ein, warum das nicht geht und überhaupt Unsinn ist. Genau dieses Phänomen beschreibt der Fachbegriff “kreatives Beharrungsvermögen”.

Veränderungsunwille vs. Lust auf Veränderung

Die Wurzeln reichen tief: Neben der herkömmlichen Einteilung der Reife eines Menschen wird besonders bei gehobenen Führungskräften inzwischen stark darauf geachtet, wie weit diese Komplexität erfassen können oder etwa mit Widersprüchen leben können. Vor allem Menschen, denen deren persönliche Reife nicht sonderlich ausgeprägt ist – umgangssprachlich schlichte Gemüter genannt, was übrigens nichts mit dem Niveau der formale Bildung, also etwa Berufsabschlüssen zu tun hat – zeichnen sich durch eine ausgeprägte Veränderungsunwilligkeit aus: Alles soll so bleiben, wie es ist, Veränderungen sehen solche Zeitgenossen regelmäßig als Bedrohung für ihren Status quo an.

Andere wiederum sagen sich: Egal, was kommt, ich werde damit umgehen können – und schließlich sind Veränderungen die einzige Quelle für Chancen und Verbesserungen. Das ist eine Eigenheit, die schnell auf Gegenwehr stößt, andererseits zwingend notwendig ist, um etwa als Wirtschaftsunternehmen bestehen zu können: Unternehmen können sich ihre Rahmenbedingungen letztendlich nicht aussuchen, müssen aber bei Strafe ihres Untergangs damit klarkommen.

Für diese “Lust auf Veränderung” müssen Führungskräfte regelmäßig qualifiziert werden, doch sogenannte Schulungsveranstaltungen und erst recht Online Seminare nutzen da gar nichts, vor allem kann hier vorgetragenes kann leicht abgelehnt werden. Nein, für Veränderungsfreude muss die intensivste Lernform zum Einsatz gelangen: Unmittelbare persönliche Erfahrungen machen. Weil man aber nicht über Jahre warten kann, bis jeder so seine Erfahrungen gemacht hat, die zudem vielleicht auch noch negativ sind, müssen die Abkürzungsverfahren des erlebnisorientierten Lernens zum Zuge kommen.

Paradimenwechsel: flexible Reaktion statt detaillierter Planung

Nachdem die immer schnelllebigeren Zeiten vor allem im letzten Jahrzehnt verdeutlicht haben, dass das planmäßig-gestaltende Vorgehen von Unternehmen – und übrigens auch der Politik – mehr und mehr von immer schnelleren Veränderungen und überraschenden Anforderungen eingeholt wird, zeigt sich dieser Paradigmenwechsel auch in neuen Begrifflichkeiten. Einer davon ist Agilität, nicht etwa ein Modewort, sondern immer öfter Grundanforderung an Unternehmen.

Das stellt Führungskräfte vor ganz neue Herausforderungen. Für jene, oft in Ostdeutschland, die sich schwer damit taten, sich Managementwissen anzueignen, ist inzwischen der Faden gerissen, einzige Rettung: der Ruhestand. Mit einer langjährigen Führungskraft simples Führungswissen diskutieren zu müssen ist so, als hätte ein Abiturient Nachholebedarf beim kleinen Einmaleins.

Das Team als Indikator für Führungsqualität

Nun könnte man einwenden, wie denn eine Führungskraft über lange Jahre agieren könne, wenn sie auf jegliche Weiterbildung im Führungs- und Managementbereich verzichtet? Die Defizite lassen sich am ehesten im Team feststellen: In unzureichend geführten Teams regieren oft genug die Angst vor Fehlern, die Zurückhaltung von Wissen und gegenseitige Ausgrenzung. Solche Teams sind bei volatilen Anforderungen zum Untergang verdammt wie ein Schiff ohne handlungsfähige Mannschaft im Sturm.

Zugang zum Prozess, der zu guter Führung, Teamentwicklung, ausgeprägter Unternehmenskultur und Compliance führt, bietet in aller Regel nur eine erfahrene Managementberatung für Verbesserungsprozesse. Nahezu zwangsläufig müssen Verbesserungsansätze mit externen Beratern entwickelt werden. Das liegt einerseits an deren Expertise, andererseits aber daran, dass Führungskräfte, die auf einmal das Ruder herumreißen wollen, für ihre Mitarbeiter nicht glaubwürdig sind. Der einzig erfolgversprechende Weg besteht darin, sich gemeinsam auf sich verstetigende Verbesserungsprozesse einzulassen, die eine anfängliche externe Beratung, etwa in Form von Denk- und Entwicklungssystemen, nach und nach wieder entbehrlicher machen.